1月12日，2021首届数字经济领航者峰会暨2021创新影响力峰会成功在京举行，本次峰会由赛迪网及工信部旗下发行的《数字经济》共同主办，以“数字新时代 经济新格局”为主题，探讨了本年度数字经济的创新突破及未来数字经济的健康发展。
爱点击集团市场品牌副总裁Nancy Rong、爱点击集团MA营销总经理Aaron Chang受邀出席本次峰会的圆桌论坛环节，以“数字经济时代，To B企业如何选择增长模式”为主题，与Graphcore亚太区市场总监Abby Guo、ZOHO中国SaaS事业部市场负责人胡佩瑶，一同就现代企业的增长模式如何顺应潮流进行数字化转型进行了深刻探讨。
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Graphcore亚太区市场总监 Abby Guo
大家下午好，那么我们今天圆桌的主题是“数字经济时代，To B企业如何选择增长模式”。非常有幸邀请到今天的几位嘉宾，分别是Aaron、Abby和胡总。
大家好，我是Aaron，来自于爱点击集团，我在集团内负责的是一个一站式的营销自动化相关的软件，主要帮助我们的企业提供私域的增长，主要的客户来自于B2B的客户。
大家好，我是Abby，我来自Graphcore，是一家英国的AI芯片公司，我们是一个很年轻的公司，2016年在英国成立，2019年进入了中国，我是Graphcore在亚太区的市场总监，也是相当于带领Graphcore从亚洲主要是在中国，实现从0到1，然后现在是从1到100的这样一个增长。很高兴今天跟其他嘉宾能够相聚在这里跟大家去分享一些To B企业数字化转型的一些个人见解。
各位朋友大家好，我是ZOHO中国的市场负责人胡佩瑶，ZOHO是一家历史比较长的公司，我们成立于1996年，今年已经25周年了，我们是在全球为To B 、To C的企业去提供这种SaaS的企业管理应用，所以今天也非常高兴有这个机会跟各位嘉宾，跟各位朋友一起分享To B企业增长的一些话题。
好，非常感谢各位，其实我们大家都可以看到数字经济的重要性和对经济持续健康发展的支撑引领作用越发的凸显，各行各业在面临疫情和国际贸易战的双重打击下，我们看到越来越多的To B企业寻求数字化的转型，这其中其实有不少的成功案例和方法论。
在数字化转型的过程中， To B企业其实传统的这种增长模型如何来转型，企业如何平衡转型和增长，以及To B企业如何选择适合自己的增长模式，其实大家有很多的这种共性，或者说一些都面临的挑战，需要一起来探讨。
所以今天我们进入第一个话题，在数字经济时代的背景下，大家觉得企业沿用传统的业务增长的模式会面临哪些问题？那么尤其是To B企业增长模式有了哪些的变化？大家是如何来应对的？我想先从胡总开始好吗？
是这样，刚刚您说到面临的问题，我总结的就是四个字，难上加难，为什么这么说，大家都是有目共睹的，To B企业增长本身就是很难是吧？我们的获客成本高，我们的周期长，成交的周期很长，后端的服务又非常的重，并且回款也不容易，可能大家都有这个感受是吧？
既然现在这个难点已经放在这了，增长本身就难，但是未来可能会更难。包括我们的企业面临的市场环境，包括我们一些在数字化层面已经走到领先的企业给到的这些压力了，会让To B企业越来越难，因为现在已经有数字表明了在数字化做的好的领先企业，在营收上已经比行业的平均水准，营收是高出了9%，那么在利润上就更高，高出了26%，所以我们这些广大的To B企业在未来的一年可能真的是面临了一个非常困难的境地。
是的，那么刚才胡总提到两个数字，其实我们看到这个变化还是蛮大的。现在也有一句话啊，就是说企业要么就是数字化的企业，要么就是在数字化转型路上的企业，确实跟大家目前所面临的这种市场形势非常的契合，非常精确的描述了大家所面临的挑战。
胡总刚才分享特别好，就是说难上加难让我们可能就意识到了任重道远，然后我也大概从整个数字化，难的同时也给我们带来很多的增长机会，我主要从机会这个方面给大家分享。
分享四点，随着现在大家应该是所有的企业都已经意识到数字化转型有多么的重要，可能第一个点就是说随着数字化转型越来越深入，数据会变得越来越多，从积攒的成指数增长的数据上，怎么去挖掘它的价值，并且发挥它真正的价值，去真正的反馈到企业整个的运营、整个的发展过程中，这是大家可能首先要思考的第一个问题。
第二个问题可能就是说企业自己的发展跟产业发展的一个协同的关系，可能之前传统的模式下更多的是一个个体企业怎么去自我增长或者是一个自我发展的过程，可能现在面临的是从一个个体增长变成一个共生增长的这样一个过程。
然后第三个点可能我们要思考的就是说产品周期的变化，可能之前大家更多的是说我把一个产品卖给客户，我这个产品可能有自己的产品Roadmap，随着我产品的Roadmap，Sales去制定销售的一个战略，但现在随着我们单向传递的过程，变成更多的是一个双向沟通的过程，更多的是你这个产品也在迭代，也在随时的跟客户的交流过程中，把客户的反馈带回到产品，可能让产品随着跟市场不断的去渗透，然后更好地去打磨自己的产品。
第四点就是公司架构的一些变化，可能大家要思考，就是说传统的企业架构是不是能真正的去迎合产业发展的一个方向，企业架构是不是真正的去迎合了这个数字发展的变化，企业是不是还是存在了很多云，是不是没有真正的充分去利用这些数字化的手段去提升这些人工的效率。
这四点是需要大家思考的问题，可能也是有很多机会点在这里面。
是的，非常的有感触，我觉得如果总结一下Abby可能从四点上，第一点是说我们如何把数据沉淀成数据资产，然后更好的去指导你的业务。能更好的去把这些真正的数据资产作为一个生产资料，形成企业持续增长的一个动力。
第二点可能更多的是说，我们以往企业可能是单一的这种模式下，或者说单一的在卖一个产品，像市场我有一个业务模式，但现在大家可能更多的是把生态做开放，怎么样在整个的大的生态里面，如何来寻求共生，可能以前的竞品它也不完全、不绝对是我的竞品，可能大家也在寻求一些合作跟共生的机会。
第三点可能是说企业它以往，我可能比较单向的在卖一个产品或者在卖一个服务。但是现在可能大家更多的是说我怎么能够把业务和产品不断的互相去赋能，一个是说我从销售端去做增长的驱动，一个是说从产品端去做增长的驱动，双向的机制来促进。
第四点可能就是我们组织内生的一个（问题），怎么样来适应数字化了。我们从组织能力上，我们从人的这个人效上能不能适应现在数字化的转型，接下来想请Aaron来分享一下。
我刚才听到就是胡总和Abby讲到的这两点，我都觉得是非常有感触的。
第一个是在疫情的冲击下，我们的经济，其实实体经济也好，还是虚拟经济都会面临着来自各方面的挑战。
第二就是说我们的业务，面临的阻力在不断的去增加，壁垒在增加，比如说国际之间的这种关系，然后我们之间因为媒体的蓬勃发展，产生的一些新的认知上的差距所导致的困难都在增加，套用物理学的一个概念叫，“熵”在不断增加，那混乱度在增加对吧？但是就是说混乱度在增加的时候，我们原先所采用的一些增长的方法，企业经常会说我做销售，我做营销，我做什么，我都要看我的投资回报率。我们都会去看ROI，然后当我们去看这个的时候，我们就会自然的去想到了一个漏斗，我今天花了多少钱，我今天来了多少人，然后有多少人给我交钱了。他会希望在最短的时间里完成这样的一个事情。但是其实我相信如果我们每一个企业坐在这里，我们都在说面临着这样的一个问题，那我们的客户或者说我们最终端的消费者，他们也会面临着同样的问题，他们也会希望有更多的选择、更低的价格。
其实从这个角度来讲的话，原先的漏斗的这种营销的方法可能就是对我们最大的认知和挑战。在一个新的环境下，可能我们会需要一个新的思路，比如说我们看一个增长的飞轮，把客户放在中间，然后去创造他们感兴趣的内容，吸引他们更多的去分享，在每一个阶段去给他赋能。这个时候我觉得可能我们会把原先增加的这些阻力变成实际上帮助我们增长的一个动力，这是我的一点想法。
其实Aaron刚才主要讲的还是在营销端或者说获客端的一个变革或者说一个转型，每个企业可能都在从业务的不同层面去配合数字化做调整。其实目的只有一个，大家能够持续的来实现业务的增长，动力的驱动我们可能是多轮驱动下的一个最终结果。
接下来其实刚才大家都有谈到，在我们数字化转型的大趋势下，企业的增长模式需要升级，公司的架构和部门职能，其实我的理解也是需要跟着随之来调整的。刚才其实Abby在分享的时候也稍微谈到这一点，我想请大家接下来能够展开的来谈一谈，在各自所在的企业内部，您觉得是如何做这个内部的组织及架构的调整及配套的升级，来更好的适应企业在数字化转型的过程中能够更高效的去推动这个事情。
我觉得这个问题特别的有意思，因为很多人都会去问说你花了多少钱，然后能够带来多少增长，但是很少有人去想到说你是不是把正确的人放到了正确的位置上，然后他去花这笔正确的钱，然后再产生这样的一个结果。
我想到这里边的其中第一件事情的话，就是说我们要做跨界的思考，跨界的意思，是说我们要逐渐消除部门的边界，因为你今天过来的一个客户，可能明天会变成你的一个推荐（人），给你带来一个新的客户。那有可能今天只是在这里边看一看，了解你的人，他可能第二天就走了，所以在这个时候，如何让销售或者说市场的同学以及我们后勤的支持，甚至包括财务的同学，大家理解说我们在同一个方向上，大家为着同一个目标去努力，这我觉得是第一件非常重要的事情。
第二件事情就是我刚才想到了，就是说我们需要做这种赋能，原先我只是销售，我只是坐着等我的客户，市场我（只）是去开一个会，（带）来我的客户，然后财务只负责去结算。但是可能我们现在大家都要去换另外一个角度，我怎么样能够让在这一个阶段过来的客户能够给我产生更多的价值，即使他还没有付钱给我们，即使他还没有做我们所期待的更大的订单的时候，我觉得是需要考虑第二个事情。
第三个事情来讲的话，应该是说我们要考虑到长远的发展，企业是有自己的生命周期的，那么客户也是有生命周期的，他可能是说我今天刚过来，来了解一下，那么他可能第二天就变成了我的一个VIP客户了，所以我们在不同的生命周期上怎么样去制定企业的数字化转型的策略，它不是一个销售部门或者是一个销售的VP、一个市场的VP，他能独立做的一个决定，它是需要企业的领航人，一个CEO来制定一个正确的数字化转型战略，然后在其他部门一起配合和协同的情况下，才能产生的正确的结果。
我也非常认同，其实数字化的战略一定是自上而下的，而不仅仅是某一个部门、某一个BU独立的事情。有了统一的战略，其实我们下面到每一个部门，每一个BU其实大家还需要协同起来，其实是需要你打通这个部门的壁垒，把这个墙拆掉，然后大家能够说我不仅是一套数字化的工具也好，还是说是一套方案也好。围绕这个战略大家才能更好的协同把这个事儿推进下去，这个其实是非常重要的，接下来Abby可以来分享一下吗？
我就分享一下，我们公司在实际运营当中的一些我自己觉得还是挺inspiring的一些tips，因为我们公司是一家科技范儿挺强的一个公司，整个的比如说互联网公司或者整个的泛科技或者是AI公司，其实还是有一些相似的一些公司的属性的。
比如说知识分享特别快，因为我们所有的文档都是上云的，现在我们所有人工作都有个习惯，不是说你做了一个什么文档，或者是PPT或者word什么的，你就存在本地，没有人存在本地全部都是上云的，这样的话大家会通过一些关键词，比如说我想要学习相关的知识，然后我就可以去搜索所有人产生的一个文档，然后可以非常快速的吸收到各个团队里面的各种文档，这样的话知识在传播的过程中是没有障碍的，是没有壁垒的，对于整个公司内向的互相促进增长这是非常好的一个路径。
第二个，刚才您提到组织架构，我觉得组织架构怎么升级去更好的数字化转型，其实我觉得最好的设计就是“降级”，当然是加引号的，就是你要变得（扁）平，你这个公司比如说有10级的汇报，这样的话其实是非常不灵活的一个组织，中间任何一环缺失，整个组织反脆弱性就会变得很低，所以不管公司是多么庞大的一个组织，或者是多么小的一个组织，还是尽量的让它变得平，然后尽量的让整个公司自上而下或自下而上，这样都可以变得非常的快速和灵活。
第三点我是觉得有一些工具还是很有帮助的，尤其是在中国，当然中国我们的市场的独特性更强，所以需要更多的去引入一些更实用的一些工具，比如说我们现在用的iParllay，其实我们就发现，中国客户的特点跟欧美的客户还是很不一样，比如欧美客户邮件的点击率就非常的高，但是中国客户邮件的点击率就非常的低，而且中国客户更喜欢使用微信或者移动端的（软件），所以我们通过引入iParllay这样这样的工具，就可以就更符合中国用户的习惯。
这样的话，其实整个的转化率或者是刚才Aaron说的飞轮模式，这个效果会比我们在其他地方的效率会更高。
认同刚刚两位嘉宾的分享。其实我刚看到这个问题的时候，我脑子里第一个反应他是在说一个成功保障的这么一个话题。
其实刚刚Aaron也说到了，这种战略方向其实是非常重要的，所以我认为企业在转型过程中，一旦它确定了自己的愿景和它的方向之后，它的组织架构的变化，一定是顺势而为的，并且它是随着它的愿景和方向，一定也是配套的，比如有的企业，它把增长点是落在了提升客户体验这个方向上，它所有的组织架构，包括不同部门的职责，它就会去向提升客户体验这个方向去靠，会有很多的细节去做支撑。
其实当我们去面向客户的时候，我们就代表了我们的品牌是吧？我们说的每一句话，我们提供的每一个服务，即便我们市场人员我们提供的也是服务，它就会给客户产生体验是吧？ZOHO它的服务怎么样？它的人员，我们每个人的表现，所以正像刚刚大家两位说的，壁垒全部都打开了，所以我认为这个变化它是自然而然发生的，但是有一点值得注意的，一定要定好前面的策略和方向，要不他可能真的就不是升级了。
是的，确实是大家肯定也都深有感触，定战略对吧？战略定好了，大家才有一个方向，组织上的协同也好，还是说组织上的升级也好，其实也是在战略整体的框架之下，然后大家可能相应的去逐步的去调整，有的时候可能有些事情也没办法一步到位。
其实。刚才Abby分享的一点，你说大家都是在云上去同步一些文档分享，做一些知识分享，我觉得这点其实蛮好的，我们听起来好像说好像没有什么，但是我跟你讲中国的大部分企业都做不到这一点，我认为其实大部分企业目前还没有做到这一点，好多东西可能大家还没有内部还没有一个统一的东西，或者说大家没有那么快实时的能够把内部的东西做无障碍的去分享，对吧？这一点其实蛮重要的。
其实刚才几位嘉宾也捎带着把下一个问题也提到了，我们下一个问题就是说从这个数字转型的战略，然后到我们内部的组织架构如何去应对，如何去升级，接下来就是到工具了，工具可能都是起到协同的作用，但是实际上工具用的好，可能是有事半功倍的效果。
其实工具也非常重要，然后Abby刚才也提到说在用iParllay的产品，你有没有心里很开心，虽然表面上假装很淡定。
所以我可以讲两句是吧？因为我们自己本身就是一个BtoB的企业，然后我们就在做着这样一个SaaS的业务，所以我们帮助企业去做增长，我们自己必须要先增长。
硅谷有一句话叫说做软件的，大家都知道，狗粮要自己吃，你做的产品再烂，你也得要自己在用，你做的服务再不好，你也得先享受了它，然后你才能够客户给提供过去。所以我们这么多年来做的所有的事情，就是我一个感触特别深的一件事情，就是不管你想跟客户推荐的什么服务，对吧？首先你第一个先要自己去用，所以我们给客户推荐的所有的产品跟服务都是我们自己亲自所使用的。
所以我在跟客户去讲的时候，我说这是我们经常用的模块，这是效果特别好的模板，这是特别有用的方法，然后包括我们昨天还发了一个朋友圈是吧？
应该大家就去看，我们会再总结一下这一年运营的实际的经验，发现其实真正有效的持续的策略就是反复来回去使用的，我觉得既然在营销上大家都看更高的回报率，这个事情你要提升回报率的话，要不就是来更多的收入对不对？要不就是减少更多的成本。
所以从工具的角度来讲，尤其是这种自动化的工具，在这么多的微信的生态面前，包括百度等等中国的这些营销的媒体面前，对吧？你能不能把那些高效的能够产生高质量的revenue的那些渠道，通过一个软件帮你把它变得更自动化。说的简单一点，就是帮助我们的市场部的这些同学们更少加班对吧？然后当老板看到的时候有更高的ROI，其实这就是一个有价值的营销自动化的软件所存在的意义。
当然如果说在这个过程中，你还能有一套切实可行的方法告诉给我们的客户，或者说我们的合作伙伴，能够让他们照此方式就去使用起来，高速的去运转，我觉得这才是一个成功的企业应该做的一件事情。
我再问一下Aaron，你觉得相比较市场上其实也有很多做营销自动化的工具的这些产品和企业，你觉得咱们iParllay最大的一个优势或者说差异化的东西是什么？
从我们自己的角度来讲，对于To B的企业，它大致上会有这样几个发展的阶段，第一个就是广泛的去获得更多的渠道的销售线索，相信两位都有这种压力，对吧？线索的数量、质量、成本对吧？然后来自于哪些渠道统计的时候，不要让我天天拿Excel表来计算，不要给我自己找麻烦。
所以第一个问题要消除这些线索的混乱。第二个问题就是说我们消除线索的混乱之后，我知道哪一个渠道的线索增加是最快的，质量是最高的，我一定要在这里边高速的去重复不断的去使用这个方法，所以这是第二件事情。
第三个阶段的话，我们会有一些成功的这些方法，告诉大家如何使用自动化这个东西能够带来更高的效率和长久的培育。
快速的帮企业从获客线索管理到中间的培育到最后的成交，可能整个过程中帮你把很多人工的一些手工的这种工作、繁杂的工作，然后实现自动化的去快速的、高效的把它去完成。
接下来还是请Abby来分享一下你们的一些从工具使用上，或者说从人效上是不是有哪些突破，或者说相比较以往有哪些可见的增长？
我就总结个三点，我觉得第一点可能把刚才Aaron和胡总讲的可能稍微的整合一下，是因为刚才Aaron讲了，我们现在市场市面上有那么多的工具，有那么多的服务，当然我们日常要去你的垃圾邮箱里看一下。
然后还有一个就是我们的策略一定要确保就是你的选用的工具全部都是为你的策略服务的，而不是说我突然觉得快到年底了，然后我做的还不够，然后我的leads还不够多，然后赶紧买个服务就是做一些leads。
这样是一个花钱又多，然后效果也不会很好，所以一定要是在一套整合的策略的指导下，去选用相应的工具，而且可能有一个点，我觉得还是可能要提醒大家选工具的时候，我觉得还是尽量选一些一站式的工具，这样的话可以把所有的东西，因为不同的产品之间肯定还是有一些大家可能会设置一些数据沟通的（桥梁），所以还是尽量选择一站式。像iParllay就是提供一站式的服务，我觉得一站式这一点我是觉得挺好的。
然后第二个可能就是说，因为这些所有都是工具，都是跟你客户的沟通的工具对吧？然后其实还有一个很重要的点，就是Content，就是你沟通的内容也是非常重要的，所以如果你沟通的一堆不太好的内容的话，其实你用再好的工具，可能客户也不会真正的去吸收你，或者是受到你的影响，对，所以你再从源头上还要去把这个内容做的很精良，这是我觉得是非常根本的一点。
我们ZOHO恰好也是一个非常典型的一个平台的工具，然后刚刚Abby说的这种一站式的工具，其实我倒是很想从客户在选型的难点开始谈起，难点我认为比较显著的难点是两个，一个是简单说就是第一成本高，它又包括它选型的时间成本，然后它的费用成本，以及使用者、操作者的学习成本。
第二个难点是什么？数据分散，刚刚两位也提到了，其实是哪个企业它的一个痛点，很多应用企业是分散的来上线的，分阶段来实施的，所以它的数据是在不同的应用里边去散布，所以这些数据即使很多了，我们信息化也这么多年了，上了这么多应用了，但是为什么数据还是很难产生价值，这一点这也是一个比较重要的原因。
然后我们ZOHO是一个平台，我们跟我们的同业有一个比较大的差异点，就是我们很难定位说我们是一个什么样的公司，我们是CRM公司，我们不是，我们是做办公协同的，我们不是，恰恰在我们这个平台上我们产品特别的全，我们有四五十种企业日常都会用到的这种应用，包括市场营销，市场销售，包括CRM，还有HR、售后服务、办公协同、财务，就凡是您所能想到的低代码开发等等，日常应用的在我们平台上都是能找到的，所以就是因为企业在这个平台上什么都能找到，那么它很快很方便的就解决了他的选型时间的问题。
了解了解，这个也很重要，因为其实企业对于企业来说其实也是蛮高的成本的，因为你买一套软件，可能大家看似价格不高对吧？十几万，几十万，但实际上你就是其中买来之后你要投入的人力，然后学习培训各种成本算进去的话，其实这个成本叠加起来是蛮高的。
对，其实我们刚才今天的几个问题啊，基本上也是在围绕数字化转型，企业无论从业务模式上的增长模式，还是从内部的组织架构，还是说从工具的软件的使用上，可能都是有一些自己的痛点，包括自己的解决方案，如何去把它做打通，配合整个战略的数字化的升级，做整个的业务模型到组织架构到工具的全域的或者说全渠道的这种升级。
今天我觉得三位嘉宾的分享也是非常的有代表性，然后对我们其实很多企业也有很高的借鉴性，有很多问题是大家都看到的一些共性的问题，一些痛点共性的问题，大家的解决方案是怎么样的。我觉得其实后续还可以有很多的话题一起来探讨。今天也非常感谢胡总，Abby和Aaron的分享，我们以后再见，谢谢。
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